王子康
具备完善的绩效管理体系是企业人力资源管理充分发挥作用的关键，而有效地评价职能部门员工绩效又是绩效管理工作中极其重要的部分。然而，职能类员工在绩效管理中往往存在考核难、评价难、监控难等问题，归根结底是因其工作任务难量化。但难量化不等于无法衡量，笔者建议采用关键绩效指标考核法，从公司层面逐层分解、量化职能类人员考核指标；
建立全流程的绩效沟通环节，增强过程监督和管理；
合理设置绩效考评标准，实现职能类人员绩效考核结果的比较和衡量。
职能类员工考核难之前因后果
在企业内部，职能类员工是相对于业务人员而言的，他们不直接参与企业的生产经营，通过对负责企业生产经营目标的人员进行指导、监督、管理，间接地帮助企业实现整体经营计划和目标。其工作特点如下。
●定性类工作较多，量化程度低
作为参谋人员，职能部门员工的工作偏向于管理、监督，管理性、事务性工作居多；
同时，职能类工作大部分跟人有关，工作的整体性、计划性较弱，临时性、突发性明显，设置量化的考核指标相对比较困难。
●注重工作过程，效果难以显化
职能部门的辅助性决定了其主要通过对业务部门的支撑实现工作业绩，但具体贡献有多少是难以衡量的，故工作效果难以显化。
●工作具有多样性、差异性，不易比较
职能部门工作的异质性造成不同职能部门具有不同的工作性质和任务，对应员工需具有不同的素质和特征，因此职能部门员工之间难以互相比较。
基于以上工作特点，企业在对职能类员工进行绩效考核时，往往出现以下一些典型问题。
●指标设置不科学
职能类员工的工作大多难以量化，主观性强。一方面，考核未能充分体现职能类员工的工作贡献；
另一方面，容易导致组织绩效指标和员工个人绩效指标相脱节，考核指标的设置未与企业经营战略目标相关联，不能很好地承载公司的战略发展要求。
●绩效监控环节缺失
职能类员工所从事的工作，往往只能看到任务是否完成，对其工作过程较难把握，而且越重要的事务过程越复杂，也就越难衡量。绩效监控的缺失使得在正常工作中，职能类员工得到的工作支持相对较少；
同时，忽略了关键事件或行为的记录，绩效考评也将缺少数据和核心信息的支撑，不利于做出客观公正的评价，亦不利于绩效的改进。
●绩效结果评价难
职能部门难以像生产销售部门那样，用劳动生产率、销售业绩来衡量绩效成果，确定贡献。职能部门的工作成果带来的贡献和效益难以估量，是否取得了预期的目的也难以评价。而绩效考核结果常常是定性的、经验的判断，这在客观上带来了绩效考核不公平的情况。
结合上述分析，笔者从绩效考核指标设计、绩效过程沟通、绩效结果评价三个方面给出相关问题的解决建议。
采用关键绩效指标法设计考核指标
关键绩效指标简称“KPI”，是将绩效考核体系中那些居于核心或中心地位的关键指标层层剥离分解的考核方法。关键绩效考核指标关注企业战略，通过将企业战略目标层层分解，将员工的个人行为与组织目标相结合，是实施企业战略规划的重要工具。因此，关键绩效指标能够较好地解决职能类员工考核指标难以量化的问题。
●层层分解，提取关键绩效考核指标
运用目标分解法对企业战略目标进行层层分解，确定企业关键绩效考核指标，保证部门和员工的努力方向与企业保持一致。职能部门根据企业关键绩效指标和年度经营计划，结合部门年度重点工作确定部门的关键绩效指标。职能类员工依据以上方法，确定个人的关键绩效考核指标。
例如：R公司人力资源部根据企业整体战略规划、业务发展和关键绩效目标，将校园招聘列为关键绩效考核指标（见表1）；
招聘岗位员工则进一步将校招计划列入个人的绩效考核计划并进行细化（见表2），明确考核内容、考核标准、考核時限与要求等，与公司经营指标高度相关。
●综合评价，定性与定量指标结合
为了客观地评价职能类员工的绩效，除了运用关键绩效指标将员工承担的工作定量化外，还需根据其工作特点、承担的工作职责进行定性指标设置，以覆盖定量指标未能考察到的部分。表3为R公司对职能类员工进行定性考核的指标，在实际考核工作中，可将定量、定性指标分别赋予权重，按比例核算员工最终考核成绩，更加全面、综合地评价职能类员工。
建立全流程的绩效沟通体系
绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，在各个阶段都需要有效的监控，实现绩效管理效用最大化。同时，对工作中的关键事件应及时记录，便于进行绩效评价。
●绩效计划沟通
绩效计划沟通分为目标制定沟通、目标实施沟通两部分，职能类员工的直接上级需向员工说明企业的战略目标、经营计划、部门的发展目标，在此基础上与员工沟通岗位的目标、责任和使命；
需要注意的是，绩效考核指标应符合可测性、可控性、关联性等特点，即保证职能类员工的绩效考核任务以量化的形式呈现，便于之后的绩效辅导、绩效反馈和评价。
●绩效辅导沟通
绩效辅导的作用在于将问题解决在执行过程中，保证绩效任务能够顺利完成。对于职能类员工而言，需要将绩效计划细化，明确每项工作的关键节点及任务，并做好工作台账和记录，保证绩效辅导过程有据可依；
对于直接上级而言，需要定期通过报表、文件、检查、汇报等形式了解员工的工作完成情况，及时发现问题并给予指导，使其提高工作效率，顺利实现工作目标。
●绩效反馈和改进沟通
绩效考核结束后，直接上级需把考评结果反馈给员工，帮助员工认识到自己的优势和不足，同时制订科学合理的绩效改进计划，提升绩效水平。要取得绩效反馈、改进的良好效果，需要以充足的过程性材料为基础，要求直接上级做好过程记录，对绩效辅导沟通中的关键事件、行为进行分析，不断反思和总结绩效管理过程中的问题。
建立量化的绩效考评标准
通过关键绩效考核法提取绩效考核指标后，需着手建立绩效考核指标评价系统，为绩效结果评价工作奠定基础。具体做法是采用定量的考评标准，将考核评价标准数量化。可根据工作类型设置分值区间，由直接上级对考评标准进行确认。如表4所示，将职能工作分为重点工作、基础工作两类，仅对其分值和工作项进行一个分值区间规定。考评指标计分从完成时间、完成质量两个维度确定（见表5）。通过建立绩效考评标准，职能类员工绩效考核结果的衡量具备了一定的客观依据。
职能类员工绩效考核受企业文化、高层领导等多方面因素影响，是一项系统工程。只有深入研究，从绩效指标、绩效沟通、绩效评价的角度构建职能类员工的绩效考核体系，解决考核过程中的问题，才能更好地实现职能类员工的人力资源开发与管理。
作者单位 河南省临空产业园发展有限公司
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